En tant que propriétaire d’entreprise, gestionnaire ou leader en RH, vous devez être un expert dans le traitement des employés difficiles.
Un employé difficile n’est pas seulement un problème entre un employé et un autre. Si une personne rend la vie difficile à l’entreprise, le mécontentement peut s’envenimer et devenir une distraction majeure. Le climat de dissidence touche tout le monde et peut entraîner une baisse dramatique de la productivité et le départ d’autres employés.
Si elle est gérée correctement, vous avez le pouvoir de désamorcer la situation et de ramener l’équipe à la productivité.
Malheureusement, traiter avec des employés difficiles est une partie inévitable du travail, et il est préférable d’aborder la question le plus tôt possible.
Voici un plan en cinq étapes qui peut vous aider à résoudre ces situations avec diplomatie et efficacité.
1. N’ignorez pas le problème
Ne vous attendez pas à ce que le problème se règle de lui-même. L’ignorer ne fera qu’aggraver la situation. Bien que peu de gens aiment la confrontation, vous ne pouvez pas permettre à un employé de faire des ravages sur votre lieu de travail.
Leur mauvaise attitude et leurs actions peuvent nuire au moral et à la culture de votre organisation. Une culture saine et productive est la clé du maintien de l’engagement et de l’enthousiasme des employés à l’égard de leur travail.
Si vous êtes perçu comme ignorant un employé à problèmes, les autres en prendront note. Certains de vos meilleurs employés, surtout s’ils assument des tâches supplémentaires pour éviter d’interagir avec cet employé difficile, pourraient partir.
Ce mauvais comportement peut aussi se répercuter sur les clients. Si un employé est argumentatif et impoli envers ses pairs, alors il pourrait très bien adopter la même approche avec vos clients.
Bref, il y a trop d’enjeux pour ignorer le problème.
2. Dés Personnaliser la conversation
La façon dont vous interagissez avec l’employé en question est essentielle à votre réussite.
Lors de votre réunion, créez un environnement professionnel et confortable où l’employé se sent le bienvenu pour partager ce qu’il vit.
Ne faites pas de commentaires négatifs ou d’accusations. La dernière chose que vous voulez faire dans une conversation difficile est de les réprimander avec leurs méfaits et d’exiger qu’ils cessent.
Votre objectif est une discussion détendue et fluide. Démontrez que vous vous souciez de l’environnement, mais que vous êtes également là pour atteindre les objectifs de l’organisation.
Rappelez-vous : c’est une conversation d’affaires.
3. Ne faites pas de suppositions
Ne tirez pas de conclusions hâtives. Ayez une conversation de recherche de compréhension. Lorsque vous ouvrez un dialogue avec la personne, vérifiez si elle est consciente de son comportement et de son impact sur l’équipe.
Si ce n’est pas le cas, donnez avec tact des exemples précis illustrant pourquoi vous avez jugé cette rencontre nécessaire. Décrivez de façon succincte et factuelle leur comportement et l’impact qu’il a sur l’équipe.
Il y a peut-être des questions dont ils ont hésité à discuter. Déterminez s’il peut y avoir des facteurs externes et personnels qui influencent leurs actions. La vie personnelle de l’employé peut être bouleversée et il se peut qu’il ne se rende pas compte que c’est apparent au travail.
Si un employé a besoin d’aide pour mettre de l’ordre dans sa vie personnelle, fournissez-lui toutes les ressources dont votre entreprise peut disposer, comme un programme d’aide aux employés. Cependant, ne présumez pas que quelqu’un a un problème en dehors du travail qui contribue à son comportement. Dans ce cas, il se peut que vous les lâchiez alors que vous ne devriez pas l’être.
Au lieu de cela, découvrez la cause profonde des actions de l’individu et travaillez à résoudre les problèmes. Une fois que vous en êtes aux problèmes de base et à ce qui peut en être la cause, vous pouvez travailler à résoudre ces problèmes.
4. Suggérer des améliorations
Une fois que vous avez déterminé le problème, les outils et les ressources appropriés peuvent être mis à contribution.
Tout d’abord, demandez-leur d’articuler le soutien dont ils ont besoin pour améliorer leur comportement.
Rappelez à l’employé qu’une partie de son rendement au travail est mesurée en fonction de sa contribution au succès de l’organisation. Toute suggestion d’amélioration doit être objective, mesurable, réaliste et utile.
Les solutions typiques peuvent comprendre un programme d’aide aux employés, diverses formations, du coaching exécutif et d’autres outils qui pourraient aider l’employé dans les domaines où il y a des lacunes.
Il n’existe pas de solution universelle. Adaptez votre approche aux besoins de l’employé afin qu’il ait les meilleures chances de réintégrer l’équipe avec succès.
5. Poursuivre jusqu’au bout
À ce stade, vous avez eu la conversation difficile, découvert les problèmes sous-jacents et mis en œuvre un plan sur mesure. Vous devez maintenant prendre du recul et surveiller les progrès de la personne.
Établir des objectifs mesurables et un échéancier pour les atteindre. La fréquence à laquelle vous vérifiez leurs progrès doit également être adaptée au processus. La clé, c’est que toutes les parties fixent et s’entendent sur un échéancier concret.
Si le comportement indésirable persiste, envisagez des mesures disciplinaires. Si les ressources humaines ne sont pas déjà impliquées, c’est le moment de les mettre au courant.
Selon la situation, vous pourriez envisager de transférer l’employé à une autre équipe ou unité d’affaires. Cependant, un transfert n’est pas quelque chose dont vous voulez prendre l’habitude parce que souvent cela ne résout pas le problème sous-jacent. Dans des cas plus extrêmes ou persistants, le congédiement de l’employé peut être la mesure à prendre.
Il s’agit de mesures de dernier recours. L’objectif est que l’employé en question règle le problème à la satisfaction de toutes les parties.
De quoi ce processus a-t-il l’air dans la pratique ?
Considérons Bob, un manager. Son style de gestion audacieux et axé sur les résultats diffère du reste de l’organisation. Il n’y a pas une once de relation avec les autres dans son corps.
Bob ne comprend pas pourquoi son équipe ou d’autres équipes ne travaillent pas 24 heures sur 24 pour accomplir leur travail selon ses normes spécifiques. Beaucoup l’évitent et ne veulent pas travailler avec lui. Le moral et la productivité n’ont jamais été aussi bas.
Les patrons de Bob demandent une réunion pour discuter de la baisse de productivité de l’équipe. Ils demandent à Bob s’il sait pourquoi le rendement de l’équipe a diminué.
Bob dit que lui et son équipe ne sont pas d’accord. Ils sont paresseux, dit-il, et n’ont pas la volonté d’accomplir leur charge de travail dans les délais impartis, même si cela signifie qu’ils doivent travailler la nuit et les fins de semaine pour y arriver. Cela amène Bob à s’en prendre à son équipe pour avoir manqué des échéances, et récemment, le travail de son équipe s’est mis à grincer des dents.
Les patrons de Bob lui rappellent que l’une des valeurs fondamentales de l’entreprise est d’offrir aux employés un sain équilibre travail-vie personnelle. Et même si l’on encourage un effort discrétionnaire supplémentaire au besoin, les heures supplémentaires ne devraient pas être la norme.
Ils remercient Bob pour sa ténacité à respecter les échéances, mais ils soulignent que son équipe risque maintenant de rater un certain nombre de jalons importants. Bob, disent-ils, ne devrait pas perdre de vue la productivité à long terme et la cohésion de l’équipe au profit des délais à court terme.
L’équipe de direction demande à Bob s’il voit des solutions à la situation actuelle. Bob dit qu’il réajustera les échéances et adoptera une approche plus souple pour interagir avec son équipe. Il reconnaît qu’il nuit au moral de l’équipe et suggère une sortie trimestrielle pour commencer à réparer ces relations.
Les patrons de Bob sont d’accord avec ces suggestions. Ils l’inscrivent également à des cours de leadership et de sensibilisation parrainés par l’entreprise.
Ils ont fixé un délai de trois mois pour que Bob puisse améliorer la productivité de l’équipe. À la fin de la période, les collègues et les membres de l’équipe de Bob feront part de leurs commentaires sur ses progrès. Et après cette période, si le moral et le rendement de l’équipe ne se sont pas améliorés, des mesures disciplinaires strictes seront mises en œuvre, comme le souligne l’équipe de direction.
Dans ce scénario, Bob comprend que ses actions ont été préjudiciables à l’entreprise, mais il n’a pas été humilié ou humilié pour son comportement. Au lieu de cela, l’équipe de direction a parlé avec tact de la situation et a mis en œuvre un plan mesurable pour corriger le cap de l’équipe.
Si vous faites face à une situation semblable, ces stratégies devraient vous permettre d’aborder avec confiance les employés difficiles avant que la situation ne devienne incontrôlable. Le reste de vos employés vous en remercieront et vous respecteront.